«Мне хватает кабинета. Там юнит-экономика, ДРР, всё видно».

Для начала дружески напоминаю: маркетплейс — не благотворительный фонд. Он работает ради своей прибыли, а не твоей. Каждый раз, когда вы вносите в кабинет себестоимость, расходы и показываете площадке свою реальную чистую прибыль, вы отдаёте эти данные стороне, у которой свои интересы. Как именно она их использует — история умалчивает. А ещё эта красота спокойно может уехать к конкурентам.

Теперь давайте разберёмся, чего именно не хватает во внутренней аналитике Ozon и почему все, кто дорос хотя бы до пары миллионов оборота, рано или поздно заводят ручные таблички. Даже те, кто клялся, что больше ни-ког-да.

В чатах это звучит примерно так: «посоветуйте РНП для WB и Ozon, чтобы ДРР, СПП, чистая прибыль, заказано на сумму и оборачиваемость текущих остатков были в одном месте». Спрашивают регулярно. Значит, в кабинете этого нет.

Одна история для затравки

Недавно был разговор с руководителем e-com-направления у крупного производителя. Больше тысячи артикулов, порядка двух миллионов в день на Озоне. Серьёзные ребята. Позиция железная: «Мне хватает внутренней аналитики Озона. Ставлю фильтр по ДРР — и принимаю меры сразу по десяткам артикулов. Команду оцениваю по марже из кабинета».

Звучит ок, но маржа из кабинета — это чья маржа?

История переписывается задним числом. И её никто не хранит

Простое упражнение: попробуйте прямо сейчас достать из аналитики Ozon свои показатели двухлетней давности. Сравнить с прошлым годом, понять, где бизнес свернул не туда и что на это повлияло. Уже интересно, да?

Дальше — возвраты, компенсации и корректировки приезжают неделями: «прибыль мая», открытая в июне и в сентябре, это два разных числа. Удалённые и уценённые карточки выпадают из аналитики, хотя деньги по ним продолжают ходить. Мы такие «потерянные» товары находили у клиентов прямо в транзакциях: оборот есть, товара в отчётах нет.

Если вы не собираете данные сами — вы их не восстановите. Вы зависите от внешнего подрядчика, которому хранить вашу историю неинтересно (у него, честное пионерское, других забот хватает). И когда придёт время спорить с площадкой за штрафы и потери, спорить будет нечем. Ваша история — ваш актив. У Озона на неё другие планы.

Оценивать команду по ЛК

Это значит оценивать её только по тем метрикам, которые там есть. А команда не дураки (надеюсь, вы именно таких берёте). Когда люди понимают, как именно их меряют, они учатся накручивать ровно эти метрики. Не прибыль. Метрики.

И второй слой. Закупки, поставки, деньги, замороженные в стоке, условия с поставщиками — всё это маркетплейс не видит, а значит, и в оценке не участвует. Вы обрубаете половину бизнеса и запускаете гонку за половиной показателей.

Хотя, возможно, пара звонков поставщику принесла бы больше денег, чем месяц оптимизации ДРР.

Один кабинет — одна площадка

Как только кабинетов больше одного, «открыл и посмотрел» заканчивается. Заказы — одна выгрузка, продажи — другая, финотчёт — третья. А если площадок несколько — Ozon, Wildberries, Яндекс Маркет — добро пожаловать в ромашковое поле Excel-файликов с названиями «свод_итог_ФИНАЛ(2)». И это всё ещё надо сматчить с собственным складом и как-то распределить поставки.

Кабинет отвечает за свою песочницу. Бизнес у вас один.

ЛК — это витрина, а не учёт

У витрины есть хозяин. Озон показывает метрики, полезные экосистеме Озона: ДРР — доля рекламных расходов к обороту — подталкивает лить больше рекламы, индекс цен подталкивает демпинговать. Финансовый учёт отвечает на вопрос «сколько я заработал и сколько потратил». Кабинет — на вопрос «как бы тебе ещё подрасти на Озоне». Почувствуйте разницу. Можно бесконечно расти в штуках и at some point обнаружить, что прибыли в этом росте нет.

Кстати, кабинет и сам с собой не всегда сходится. Мы собираем селлерам финансовый учёт поверх данных площадок, так что сверяем цифры регулярно — и вот пример: платное хранение FBO в транзакционных отчётах занижено на 40–55%, потому что живёт в отдельном отчёте и в общую выгрузку просто не попадает. Реклама размазана по десятку типов операций. Два отчёта одной площадки — два разных числа. Какое из них «правда» для оценки менеджера — решайте сами.

Немного математики напоследок

Сейчас выигрывает не тот, кто захватил больше рынка, а тот, кто сделал себя эффективнее. А эффективнее — это жёсткий контроль расходов. Смотрите на цифрах.

Средний селлер: оборот миллион в месяц, расходов 900 тысяч — себестоимость, логистика, реклама, налоги и комиссия, которая как-то незаметно охренела. Чистыми остаётся 100 тысяч. Хотите зарабатывать на 10% больше? Это плюс 10 тысяч прибыли.

Через расходы: срезать 10 тысяч из 900. Один процент с хвостиком.

Через рост: казалось бы, плюс 10% оборота — и готово. Но рост не бывает бесплатным. Чтобы расти, вы снижаете цену и доливаете рекламу. Цена минус 3%, ДРР плюс два пункта — и маржа уже не 10%, а 5%. Теперь для тех же плюс 10% прибыли оборот нужен 2,2 миллиона. Рост на сто двадцать процентов. Против одного процента с расходов. Вот и вся стратегия захвата рынка.

И этот один процент почти никогда не прячется в «урезать бизнес». Он в процессах. Товар, который лежит на складе, портит оборачиваемость остатков и молча платит за хранение. Поставщик, у которого вы ни разу не попросили отсрочку. Реклама, которая крутится на артикулы, давно ушедшие в минус.

Чтобы это видеть, нужен учёт. Не кабинет — учёт. Финансовая модель селлера, которая живёт у вас, а не в чужой витрине. Всем финансовый учёт, всем управление поставками. Это не лозунг, это просто добрый совет)